Особенности аудита принятия решений в диверсифицированных компаниях на примере высокотехнологичных отраслей

Автор: Максим Савин, АССА, CIA, аттестат аудитора, к.э.н., руководитель проекта, отдел финансовых аудитов, член Ассоциации «Институт внутренних аудиторов»¹

На сегодняшний день многие компании в процессе освоения новых рынков формируют внутри себя качественно иные функциональные подразделения, что приводит к неоднородности системы управления. Создаваемые подразделения также не всегда органично соответствуют основному виду деятельности. Оптимальным решением, к которому прибегают компании, является создание матричной структуры управления. Наиболее часто описываемая ситуация характерна при создании экосистемы². В результате совет директоров и менеджмент компании могут стать инициатором аудита существующей системы управления для того, чтобы понять, насколько ее структура обеспечивает достижение поставленных целей и задач.

Основными вопросами, с которыми сталкиваются компании в процессе развития новых направлений деятельности, являются:

• оптимальность распределения ответственности (responsibility) и полномочий при принятии решений (authority) между уровнями принятия решений;

• обеспечение в рамках существующей системы управления баланса между задачами, которые стоят перед руководителем подразделения, и его полномочиями;

• эффективность каскадирования принимаемых коллегиальными органами решений и их соответствие решениям на операционном уровне;

• организация процесса принятия решения в дочерних компаниях.

При планировании предстоящего аудита необходимо определить его основные цели и задачи, например:

(1) определение эффективности взаимосвязи ответственности и полномочий подразделения с его целями;

(2) проверка надлежащего дизайна процесса согласования решений;

(3) проверка соблюдения предусмотренных в компании процедур согласования решений, в том числе выявление наличия неэффективностей в процессе согласования. Оценка эффективности процесса согласования решений.

(1) В рамках первого блока решаемых задач наиболее важным вопросом является уровень агрегации выполняемых в компании функций для проведения процедур, т.е. какие функциональные подразделения следует рассматривать при формировании выборки и тестировании. Оптимальным решением вопроса является анализ организационной структуры компании.

Дополнительно внутреннему аудитору следует учесть, что, как показывает практика, функционирование формируемых новых инновационных направлений деятельности компаний, например, в сфере ИТ, зачастую основывается на применении продуктовой модели управления. При этом в основных видах деятельности применяется классическое управление. Поэтому внутреннему аудитору рекомендуется проводить классификацию функциональных подразделений компании. Основным признаком для классификации может выступать применяемая модель управления (традиционная и продуктовая модель управления). Также возможна более глубокая классификация подразделений: например, определение бизнес-подразделений и подразделений вспомогательных функций (саппорт-функции).

По результатам классификации подразделений формируется выборка для проведения тестирования. К основным направлениям тестирования можно отнести:

• определение основных задач и функций подразделения (анализ организационной структуры, частично – должностных инструкций руководителей функциональных подразделений);

• выявление уровня ответственности и полномочий (анализ должностных инструкций);

• получение информации в части ключевых показателей эффективности подразделений (например, на основе информации от кадровой службы);

• соотнесение задач подразделения, ключевых показателей эффективности и наличия возможности влияния на принятие решений.

В рамках тестирования подразделений внутренним аудитором посредством проведения интервью, получения информации о деятельности подразделения определяется сбалансированность полномочий и ответственности подразделений, а также насколько установленные ключевые показатели эффективности в целом способствуют принятию решений, соответствующих целям компании.

При выявлении фактов, свидетельствующих об отсутствии сбалансированности полномочий и задач, а также неэффективности существующей системы ключевых показателей эффективности (далее – КПЭ), в качестве рекомендаций следует рассмотреть внедрение сквозных КПЭ. В результате внедрения таких КПЭ деятельность компании разворачивается по стадиям жизненного цикла продукта или решения. Далее каждая из стадий жизненного цикла анализируется с точки зрения взаимосвязи с другими стадиями, а также определяются основными КПЭ, оказывающие влияние не только на отдельную стадию, но и на прочие связанные с ней последующие шаги.

Очевидно, что проведение тестирования может быть довольно длительным. Чтобы обеспечить достаточной уровень покрытия аудируемых подразделений для формирования системных выводов, требуется понять общую трудоемкость. Для этих целей целесообразно провести предварительное тестирование, которое должно включать в себя по одной единице из каждого выделенного ранее класса подразделений.

(2) После анализа эффективности процесса принятия решений логичным дальнейшим этапом является проверка того, каким образом происходит согласование принятых решений, а также оценка оптимальности и эффективности дизайна.

При достаточном уровне формализации и документирования основных процессов компании для оценки дизайна внутренний аудитор может воспользоваться имеющимися внутренними документами для получения информации о существующих процедурах согласования решений. Однако аудитор может столкнуться с проблемой отсутствия какой-либо документации. В таком случае в качестве альтернативной процедуры следует рассмотреть проведение интервью с менеджментом.

После определения основных процедур по согласованию каждого из принимаемых видов решений внутреннему аудитору необходимо определить эффективность их дизайна. В процессе анализа дизайна рекомендуется обращать внимание на следующие основные характеристики процедур:

• длина процесса согласования решений и избыточность количества согласующих подразделений;

• достаточность согласующих подразделений для покрытия основных возникающих рисков;

• конкретные роли согласующих и определение отсутствия частично или полностью дублирующих ролей;

• наличие ценности/ пользы (value) от включения того или иного подразделения в процесс согласования решений.

(3) Принятые в компании на уровне топ-менеджмента управленческие решения реализуются на тактическом и операционном уровнях, что требует рассмотрения ряда вопросов при их имплементации: например, выделение финансирования, осуществление закупочных процедур и т.д. Согласования в рамках данных процедур тактического и операционного уровня могут оказать негативное влияние на реализацию верхнеуровневого решения. В целях проверки фактического соблюдения предусмотренных процедур по согласованию решений внутреннему аудитору следует провести сопоставление фактического согласования с теми процессами согласований, дизайн которых на шаге (2) был признан надлежащим.

Основными шагами по анализу соблюдения процедур согласования являются:

• выгрузка фактических согласований операций, документов, событий;

• соотнесение фактических согласований с конкретным бизнес-процессом на основе типа документа, тематики или прочих критериев;

• определение степени соответствия фактического процесса согласования предусмотренному внутренними документами или сложившейся в компании практике.

При определении объема тестирования основным фактором, который следует рассматривать, –является ограниченность ресурсов. Тем не менее, внутреннему аудитору, как и на предыдущих этапах аудита, необходимо обеспечить достаточность покрытия. Для решения этой проблемы аудитору следует рассмотреть возможность автоматизации выполняемых процедур. Основным критерием для автоматизации является наличие электронного следа при выполнении сотрудниками компании процедур согласования в ERP-, CRM-системах и пр. Наличие исключительно бумажного следа не позволит автоматизировать процесс. Автоматизация процесса может проводиться с применением BI-систем, например, Qlik, Tableau и др. Результаты проведенных процедур могут быть представлены в виде дэшбордов, отражающих выявленные в процессе сверки несоответствия. Дэшборды могут формироваться в различных разрезах: например, по бизнес-процессам, функциональным направлениям и т.д.

После определения факта соблюдения предусмотренных в компании процедур согласования внутренний аудитор может повысить полезность проводимого аудита посредством оценки наличия областей для повышения эффективности. Внутреннему аудитору следует максимально детально изучить логику работы программного обеспечения, используемого для процесса согласования решений, а также процесс проведения согласований без использования специализированного программного обеспечения. В получении должного уровня понимания важную роль также может играть проведение интервью. После получения детального понимания процесса согласования решений необходимо сформировать перечень сценариев неэффективностей или гипотез для проверки. В качестве примера можно привести следующие признаки:

• значительное количество кругов согласования операции, события, документа;

• повторяющееся длительное согласование на отдельных этапах процесса;

• наличие значительного количества комментариев с их последующим анализом и степени их отработки.

Заключительный этап программы аудита является центральным в процессе создания ценности по его результатам и используется для расчета влияния неэффективностей в процессе согласования на использование ресурсов компании. После отработки ранее сформированных сценариев или гипотез формируется перечень фактически имеющих неэффективностей процесса согласования решений. В дальнейшем определяется количество таких случаев в масштабе всей компании. Затем происходит оцифровка выявленных неэффективностей посредством умножения фактической задержки выпуска продукта в днях на предполагаемый или фактический уровень продаж.

В результате проведения предлагаемых в статье процедур внутренний аудитор может сделать ряд системных выводов:

• насколько существующая в компании система управления является сбалансированной и обеспечивает достижение целей;

• каким образом принимаемые решения в целом согласуются со стратегическими целями компании, в том числе целями по созданию экосистемы;

• насколько инфраструктура принятия решений и перераспределения компетенций и ответственности в ходе согласования решений является эффективной с точки зрения добавления ценности и отсутствия излишнего бюрократизма.