Основы организации проектов с привлечением внешних экспертов

Автор: Артём Чемерский, руководитель специальных проектов внутреннего аудита, член Ассоциации «Институт внутренних аудиторов»¹

Введение

При современных темпах развития внутреннего аудита в России и внешних факторах, влияющих на бизнес, стремительно расширяется спектр вопросов, в которые погружается внутренний аудит. Особенно со времен пандемии COVID-19 многие службы внутреннего аудита (далее – СВА) столкнулись с выполнением несвойственных для себя задач – оказывалась практически любая востребованная менеджментом консультационная помощь. На сегодня сюрпризы не заканчиваются, геополитическая обстановка по-прежнему нестабильна, что сказывается на колебаниях рынка, поэтому очень сложно строить долгосрочные стратегии по направлениям развития команды СВА. В связи с этим регулярно встает вопрос привлечения экспертов.

Квинт Гораций Флакк писал: «Невозможно все знать». А Дмитрий Иванович Менделеев дополнил: «Знать все невозможно, главное – надо знать, где это можно узнать». Также невозможно держать внушительную команду экспертов в составе СВА на «все случаи жизни». Поэтому СВА следует быть готовой аргументировать руководству необходимость привлечения экспертов и, что важно, грамотно организовать их работу.

Стандарт 1210 – «Профессионализм» указывает на то, что руководитель внутреннего аудита должен обратиться за советом и содействием в случае, если сотрудники внутреннего аудита не имеют достаточных знаний, навыков или других компетенций для выполнения аудиторского задания или его части.

Цель моей статьи – раскрыть основы организации проектов с привлечением внешних экспертов. Эта информация поможет руководителям СВА определиться с целесообразностью привлечения экспертов, а также повысить эффективность этого мероприятия.

Причины привлечения экспертов

Как показал результат опроса в Telegram-канале ИВА (https://t.me/iiarus , опубликован в журнале «Внутренний аудитор» № 1 (21), март 2023), около половины из 258 опрошенных не сталкивались с необходимостью привлечения экспертов и не ожидают появления таковой.

Другая половина имеет опыт привлечения экспертов и считает основными причинами такого привлечения отсутствие необходимых узкоспециализированных компетенций и нехватку ресурсов команды СВА. Другая причина – срочность – по своей сути, также вызвана недостатком ресурсов команды СВА, которая при наличии компетенций не способна выполнить задачу в поставленный срок. У 16% опрошенных нет команды СВА как таковой, поэтому для них привлечение экспертов – одно из основных средств для выполнения аудиторских задач.

Привлекались ли СВА за последние 2 года внутренние/внешние эксперты?	Причины привлечения?

Внутренние и внешние эксперты

Существуют разные практики привлечения экспертов: в т.ч., например, подключение сотрудников внутри компании. Но такой эксперт может не обладать нужной степенью независимости для объективной оценки процесса. В таком случае лучше привлечь внешнего эксперта. Для наглядности приведу сравнение основных достоинств и недостатков привлечения внутренних и внешних экспертов, основанное на собственном опыте:

Вывод: если вы располагаете временем, средствами и стремитесь достигнуть максимального эффекта от проверки, то безусловным фаворитом является привлечение внешнего эксперта.

Особенно актуальным привлечение внешнего эксперта будет в компаниях с выстроенной зрелой системой внутреннего аудита. В данном случае под «зрелостью» я имею в виду следующие факторы:

• проведено более 2-х циклов внутренних аудитов по ключевым процессам,

• в СВА сформировался кадровый «костяк», работающий в команде более 5 лет.

Также такой опыт будет полезен для «молодых» команд СВА, чтобы перенять методологию работы внешних экспертов.

Если остаются сомнения, то можете расставить вес каждого критерия, исходя из его важности и актуальности, и получить общий балл в пользу того или иного варианта. Например, если нет ограничений по финансированию, но есть по срокам и информационной безопасности, то получается решение в пользу внутреннего эксперта:

Области привлечения экспертов

274 опрошенных в Telegram-канале ИВА (https://t.me/iiarus) помогли получить статистику по областям бизнеса, для которых фактически привлекались эксперты. Сопоставим результаты этого опроса с опросом об основном образовании (первом очном высшем) у членов команд СВА.

Как показывают диаграммы, эксперты наиболее часто привлекаются по дефицитным областям образования, то есть тем, что не свойственны внутренним аудиторам. Однако, есть спрос на экспертов и в области финансов, бухучета и налогов (15%).

Данные опроса коррелируют с результатами исследования внутреннего аудита в России в компаниях нефинансового сектора (2023 г.)²: см. график справа.

Из исследования ИВА и «ТеДо» 2023 года: направления, по которым СВА привлекают или планируют привлекать внешних специалистов, совпадают с теми, по которым СВА осуществляют или планируют наем сотрудников: сфера узкоспециализированных вопросов производства (42%), сфера ИТ (34%) и ИБ (22%)³.

По результатам другого исследования ИВА и PwC, в компаниях финансового сектора также наиболее востребованы внешние ИС- и ИТ-эксперты (78%). Но остальные области отличаются от нефинансового сектора⁴:

В этой статье я поделюсь практическим опытом привлечения внешних экспертов именно в области капитального строительства и ремонтов. Эта область отличается сложностью технических вопросов, при этом львиная доля себестоимости продукции промышленных компаний завязана на ремонтах и инвестиционном строительстве. Эксперты в основном специализируются на анализе эффективности строительного контроля⁵, оценке оптимальности технических решений, анализе эффективности стратегии ремонтов и качестве фактически выполняемых ремонтов. Для раскрытия основ организации проектов с привлечением внешних экспертов был выбран проект по оценке эффективности строительного контроля.

Основы организации проектов

Я сгруппировал 5 основных вопросов, на которые стоит обратить внимание при планировании и реализации проектов совместно с внешними экспертами.

1. Соблюдение сроков проведения проверки

Детально проработать сроки требуется в самом начале «продажи» руководству идеи привлечения внешних экспертов. Здесь нет ничего нового: обычное проектное планирование с учетом всех корпоративных особенностей.

Я приведу пример графика проекта, который начался, предположим, 03.07.2023: см. таблицу ниже:

На разработку технического задания, тендерную проработку, заключение NDA и договора на выполнение услуг мы заложили 7 недель. Работа экспертной команды на крупном объекте по выборке составляет около 2-3 недель. И около 5 недель уходит на проработку, согласование и принятие результатов проверки. Итого: 14 недель, или 3,5 месяца, с учетом выполнения некоторых процессов параллельно. Подробнее обозначу 4 ключевые точки:

1) Первичный запрос владельцу процесса по строительству следуют сделать после подготовки технического задания, параллельно обсудив с экспертами, что именно им потребуется в работе. С момента окончания выбора поставщика нужно активно заняться подписанием договора о неразглашении информации (NDA). Это стандартный документ, который проходит согласование быстрее, чем договор на оказание услуг. Чем быстрее договор будет подписан, тем раньше можно передавать документацию эксперту на изучение. Отмечу, что в строительстве пакет документации по одному проекту в электронном виде может занимать до 1 Тб. Сбор и передача этой информации займет несколько суток, а изучение – до недели.

2) Следующий момент касается подготовки к выезду на строительный объект. Здесь надо заложить время на подготовку командировки, пропускные документы для сторонних лиц, выдачу спецодежды (если это предусмотрено договором) и инструктажи по технике безопасности. Обычно работа эксперта в командировке на площадке стоит дороже, поэтому этот период должен быть максимально эффективным. Например, предоставление и изучение всей документации следует завершить до поездки на объект. Здесь также важно не увлечься экономией во вред качеству, ведь работа на объекте должна быть выполнена в полном объеме и без необходимости повторных командировок.

3) Помимо стандартных процедур – интервью с руководителями подразделений и другими исполнителями, осмотров объекта, замеров и обсуждения предварительных наблюдений – нужно заложить время на освидетельствование (актирование) выявленных замечаний. Я часто встречался с ситуацией, когда специалист проверяемого подразделения не располагал временем обсудить замечание и повторно выйти на объект, и в последующем (по возвращению с объектов) ни переписка, ни фото- и видеоматериалы не помогали доказать замечание. В Стандарте 2330 – «Документирование информации» говорится, что внутренние аудиторы должны документально закреплять подтверждения результатов задания и выводы в достаточном объеме надежной, относящейся к делу и полезной информации.

4) Высока вероятность, что владелец процесса возьмет паузу на 1-2 недели для изучения отчета, несмотря на предварительное обсуждение наблюдений. Рекомендую оставлять около месяца на согласование отчета и выставления плана корректирующих мероприятий на исполнение.

При наличии времени, средств и заинтересованности, можно запланировать несколько циклов выездных проверок. Но здесь стоит учесть, что при каждом повторном посещении строительной площадки будет выявляться все меньше замечаний, поскольку сотрудники будут специально готовиться к приезду проверяющих. Поэтому следует менять локации и объекты контроля либо корректировать график осмотров, стараясь застать объект в «неподготовленном» состоянии.

2. Выборка объектов проверки

Составление выборки объектов для анализа – классическая аудиторская процедура. Помимо привычных нам параметров выборки, таких как стоимость, производственная, стратегическая и репутационная важность, здесь есть некоторые дополнительные организационные и технические аспекты:

1) Организационные аспекты. Важно определить цели выполняемых строительных работ. Наибольший интерес обычно составляют инвестиционные проекты. Добавьте в сравнение общие объемы капитальных вложений по проекту. Обратите внимание на выбранного исполнителя работ: как он выбран, по каким критериям, была ли конкуренция, каков его опыт, какую часть выручки составляет ваша компания во всей выручке исполнителя и т.д. Некоторые данные можно найти по ИНН исполнителя, например, в СПАРК.

№

Номер и наимено-вание здания, Участок

Цели строи-тельных работ

Объем капитальных вложений по проекту

Способ выбора исполнителя СМР6, наличие конкуренции, критерии выбора

Сведения об исполнителе СМР (год основания, опыт работ, численность персонала и т.д.)

Стоимость договора, размер аванса

Тип цено-образо-вания, способ приемки работ

2) Технические аспекты. На промышленных площадках, которые перешли по наследству от СССР и России 90-х, сохраняется огромное количество зданий и сооружений, которые требуют и капитального ремонта, и при этом их конструкции нагружаются дополнительным оборудованием. В таких случаях нужно грамотно определить самые критичные объекты, которые обязательны для включения в выборку. Здесь важно опираться на мнение технических специалистов предприятия, незаинтересованных в сокрытии реального состояния здания и всех текущих факторов производства. Например, это могут быть служба по управлению промышленной безопасностью или начальники производственных цехов. Нужно собрать мнения разных служб и провести собственный осмотр, чтобы убедиться в корректности того или иного перечня критичных зданий. Рекомендую использовать набор критериев, приведенный ниже, он неисчерпывающий, его можно дополнять, исходя из задач проверки:

№

Номер и наимено-вание здания, Участок

Год ввода в эксплуатацию, перерывы в эксплуатации

Срок службы по итогам заключения экспертизы, наличие актуальных замечаний

Количество реконструкций и ремонтов, год последнего ремонта / реконструкции

Конструк-ционная схема, материал

Вносились ли изменения нагрузки конструкций

Оценка состояния по мнению разных служб, оценка важности здания

3. Подбор компетентного исполнителя

Фактически консалтинговые компании «большой четверки» не покинули Россию, однако многие команды пережили обновление. Мой опыт показывает, что принципиальным является именно состав команды, и неважно, под каким юридическим лицом эта команда работает. Поэтому запросите у потенциальных поставщиков услуг:

1) Состав команды. Там обязательно должны быть специалисты с богатым строительным опытом (бывшие начальники участков, проектировщики, сметчики, специалисты строительного и авторского контроля, сотрудники государственных надзорных органов).

2) Результаты прошлых аналогичных проектов. Информация может быть доступна не в полной мере, например: наименования компаний и их показатели. Запросите хотя бы обезличенные данные.

3) Подробное описание объема работ, порядка их осуществления. Задавайте вопросы «Что конкретно вы будете делать на строительной площадке?», «Какие процессы вы будете анализировать?», «Как и в каком порядке вы будете согласовывать наблюдения?». Все эти факторы могут значительно повлиять на объем работ, состав команды и, соответственно, стоимость работ.

Сравните предложения по адекватности соотношения опыта команды, объема работ и их стоимости. Рекомендую построить конкурентный лист на основе укрупненных и детализированных видов работ с указанием трудозатрат и их стоимости (ставки специалистов). Таким образом можно получить прозрачную картину для сравнения предложений и выбрать оптимальное, исходя из ваших целей и возможностей. В качестве примера покажу сравнение предложений компаний А и Б.

Описание услуги (укрупненно)	Готовность выполнить, ресурсы		Стоимость услуги, тыс. руб.
	А	Б	А	Б
1. Анализ входного контроля материалов	+	—	300	0
2. Анализ пооперационного контроля7 (соблюдение технологии производства работ)	+	+	200	150
3. Анализ приемочного контроля	+	+	200	150
4. Анализ устранения предписаний / уведомлений	+	—	100	0
Стоимость итого за N объектов			800	300
Состав команды отвечает требованиям	+ 2 — Общестрой и инженерные сети 1 — Электрика	+/- 1 — Общестрой и инженерные сети
Компания имеет релевантный опыт	+	—

4. Управление противодействием

Выполняя подобные аудиты, мы по большей части дублируем существующие контроли, находим недостатки в их дизайне и фактическом исполнении. Поэтому стоит предупредить о том, какие проявления противодействия со стороны владельцев процессов могут возникнуть:

Противодействие	Риски	Мероприятия по управлению
Критика выбранного для проверки списка зданий	По осмотренным зданиям не будет замечаний, эффект проверки снизится	Описаны в п.3. Требуется отстоять свою позицию по выбору объектов. При этом критика может быть конструктивной
Дезинформация и ограничение информационного поля (узкий круг общения, сокращенный список передаваемой документации)	Отсутствие полной картины процесса, сокрытие проблем, ошибочные выводы	Здесь важно на стадии организации проверки (на установочном совещании) закрепить порядок взаимодействия таким образом, чтобы проектной группе предоставляли доступ ко всей запрашиваемой информации и допуск для интервью с необходимыми специалистами. Для фиксации можно составить протокол и выставить поручения ответственным.
Затягивание сроков ответов, предоставления документации, демонстрации объектов	Недостижение результатов проверки, удорожание стоимости привлечения экспертов	Важно качественно отработать предоставление информации до поездки на объекты, чтобы там она требовалась по минимуму. Далее прямая задача руководителя от СВА организовать работу исполнителей и получить необходимые документы, пояснения, организовать осмотры.
Сопровождение на объекте по продуманному маршруту (где не видно дефектов/нарушений), сокращение времени осмотра	По осмотренным конструкциям зданий не будет замечаний, эффект проверки снизится	Единственные ограничения – это производственные особенности и техника безопасности. В остальном уточняйте у экспертов, достаточно ли им увиденного, достаточно ли времени для осмотра.
Отказ от освидетельствования выявленных дефектов	Выявленные экспертом недостатки недостоверны, либо достоверны, но не зафиксированы и не подтверждены на месте владельцем риска	Требуется заранее предупредить представителей проверяемых служб, что по итогу осмотров могут потребоваться повторные выходы на объект для контрольных замеров. Надо согласовать форму акта, чтобы ее достоверность не смогли поставить под сомнение.
Игнорирование замечаний, отказ от подписания перечня корректирующих мероприятий, отказ от исполнения мероприятий	Эффект не достигнут, рекомендации не реализованы	Задача руководителя от СВА – задокументировать все поручения по результатам проверки. Например, можно составить протокол, в котором отразить неразрешенные разногласия и принятый план мероприятий со сроками

5. Некоторые аспекты управления командой внешних экспертов

5.1. Параметры проверки

Для раскрытия некоторых аспектов управления командой внешних экспертов на примере проекта по оценке эффективности строительного контроля я обозначу его параметры:

• 5 договоров с разными подрядными организациями по трем крупным инвестиционным проектам,

• Выборка для проверки была основана на актах выполненных работ за последние 2 месяца, охват составил около 10% от общей стоимости договоров,

• Состав команды: 1 руководитель проекта от СВА (далее – Руководитель) и 8 внешних экспертов (1 менеджер проекта, 1 сметчик, 2 специалиста по общестроительным работам, 2 специалиста по строительным материалам, 2 маркшейдера).

• Сроки работ (в рабочих днях) после заключения договора: 4 – изучение документации, 10 – проведение интервью и работа на строительных объектах, 11 – анализ полученной информации и дополнительные запросы, 5 – оформление отчета, 15 – обсуждение отчета с владельцем процесса от бизнеса и утверждение протокола по итогам проверки.

Итого: 35 рабочих дней или 1,5 месяца.

5.2. Задачи команды экспертов

Перед командой внешних экспертов стояли задачи согласно техническому заданию:

• оценка внутренних контролей при проверке сметных расчетов и приемке выполненных строительно-монтажных работ;

• снижение рисков оказания подрядными организациями некачественных услуг, завышения объемов работ и сметной стоимости объектов.

По итогу команда экспертов должна представить отчет в форме презентации, содержащей:

• результаты выездов на объекты (визуальный осмотр, проведение контрольных обмеров, подтверждение выполнения работ и оценка соответствия применяемых материалов исполнительной документации);

• результаты проверки сметных расчетов (адекватность применяемых расценок и коэффициентов в актах выполненных работ);

• комплекс применимых рекомендаций по настройке системы внутренних контролей.

5.3. Задачи Руководителя

Задачи несут, в основном, организационный и контрольный характер:

1) Установление договорных отношений.

Руководитель выполняет подготовительную работу по выбору объектов проверки, составлению технического задания, поиску потенциальных исполнителей (внешних экспертов), согласованию договоров и т.д. Об этом подробнее изложено в п. 1-3.

2) Обеспечение экспертов запрашиваемой документацией и контроль соблюдения информационной безопасности.

Здесь важно контролировать полноту и оперативность передачи документов, чтобы не тратить лишнее время дорогостоящих экспертов, особенно уже на объектах. Передача документации должна осуществляться только защищенными способами согласно договору NDA. Поэтому Руководитель должен уведомить об этом как внешних экспертов, так и проверяемых лиц, которые не были ознакомлены с NDA.

Помимо этого, Руководитель должен следить за тем, чтобы запросы внешних экспертов не выходили за границы проверки. Это важно в части предотвращения необоснованной загрузки проверяемого подразделения и избыточной осведомленности внешних экспертов.

3) Организация работы экспертов на строительных площадках.

Руководитель должен заблаговременно убедиться, что допуск на объекты будет беспрепятственным. В зависимости от установленных на проверяемом объекте правил, Руководителю потребуется выпустить распоряжение о назначении ответственных и организовать инструктажи по технике безопасности, а в некоторых случаях передать паспортные данные всех членов команды.

Если такое предусмотрено договором с экспертами, то Руководитель может быть вовлечен в организацию рабочего кабинета, спец. одежды и транспорта. Минимально экспертам требуется отдельный кабинет со стабильным доступом в интернет, розетками для зарядки ПК и технических устройств, а также МФУ с бумагой. В идеале иметь доступ к плоттеру для широкоформатной печати строительных чертежей.

Важным пластом работы Руководителя является сопровождение команды на строительных объектах и интервью. Об осуществлении взаимодействия с командой внешних экспертов и проверяемых подразделений подробнее изложено в п. 5.4-5.5.

4) Принятие результатов работы, доклад руководству и отслеживание поручений.

Доклад руководству осуществляется совместно с экспертами или без их участия – на усмотрение Руководителя. В моем случае было рационально докладывать самостоятельно по собственной презентации с учетом имеющего опыта взаимодействия с руководством. В случае возникновения уточняющих вопросов и отсутствия у меня готовых ответов, я обращался с точечными вопросами к экспертам. Такой формат взаимодействия не ускоряет процесс завершения работ, но позволяет держать на контроле всю коммуникацию.

5.4. Коммуникация с командой

В условиях работы на строительном объекте, где удалось получить 1 кабинет на 9 человек, коммуникация с командой очень плотная и активная. Однако существуют и ограничения: например, необходимо оставлять время для внутреннего взаимодействия между экспертами, так как не все организационные вопросы они могут обсудить при своем заказчике в лице Руководителя.

В то же время в ходе выполнения экспертами своих работ у меня нередко возникали вопросы по технической части и рождались предложения по углублению в тот или иной вопрос. Например, получилось совместить функционал маркшейдеров и специалистов по строительным материалам, чтобы проверить расстояние между штангами для крепления подземных выработок. Маркшейдеры замеряли расстояние между точками, которые маркером прорисовали специалисты по строительным материалам с помощью приборов по поиску металла под слоем бетона.

После возвращения из двухнедельного посещения строительных объектов, исходя из сжатых сроков проекта, я организовывал совещания с менеджером проекта 1 раз в 2 дня. На совещаниях мы обсуждали статус подготовки отчета и сопутствующие проблемы, например отсутствие документации или комментариев от проверяемых подразделений. Здесь важно быть в курсе высококритичных замечаний, которые могут повлиять на строительство или текущую эксплуатацию объектов. Например, был случай, когда после выявления замечания экспертами, я сразу же проинформировал руководство о выявленных рисках, не дожидаясь формирования отчета. Руководитель также может сообщить проверяемому подразделению или руководству о необходимости остановки строительных работ до устранения критичных замечаний.

5.5. Коммуникация с проверяемыми подразделениями

Вполне нормальная история, когда какие-то из предварительных наблюдений и выводов экспертов не соответствуют действительности. Это выявляется как раз при обсуждении с проверяемыми подразделениями и зачастую легко объяснимо. Например, эксперт указывает на явное завышение объемов работ в сравнении с проектом. При этом есть подтверждение от проверяемого подразделения, что документация по запросу была предоставлена в полном объеме. В процессе обсуждения выясняется, что исполнитель проверяемого подразделения не предоставил изменение в проекте, которое на момент запроса находилось в стадии согласования. Эксперт прав в той степени осведомленности, которую ему обеспечил заказчик, только смысла от подобных неактуальных выводов нет. Поэтому важно проводить предварительные обсуждения и закладывать значительное время на перепроверку наблюдений экспертов, как я указал в п. 1.

К обсуждению предварительных наблюдений обычно привлекается вся команда экспертов и Руководитель, чтобы можно было оперативно получить комментарии по технической стороне наблюдений. Руководитель следит за конструктивностью диалога внешних экспертов и представителей проверяемых подразделений, а также за этикой деловой переписки. В моей практике встречались случаи, когда коммуникация не складывалась из-за скептического, предвзятого или излишне эмоционального отношения проверяемых подразделений к внешним экспертам. Были случаи, когда и эксперты некорректно выражали свои мысли либо откровенно «перегибали палку». Если не гасить на корню и запускать такие конфликты, то эффективность выполнения проекта значительно падает. В таких случаях было бесполезно тратить время на примирение сторон конфликта, и я просто замыкал всю коммуникацию на себе – иногда это даже ускоряло взаимодействие.

Заключение

Все подобные проверки по-своему уникальны, а значит, требуют индивидуального подхода к планированию и реализации. С каждым новым проектом совместно с разными командами внешних экспертов я наступал на различные подводные камни и расширял свое понимание специфики. Но неизменно каждый проект приносил ощутимые финансовые результаты и, можно сказать, окупал себя. Например, удалось по свежим следам доказать подрядной организации завышение объемов работ по монтажу трубопроводов относительно фактической оплаты. Чтобы сохранить партнерские отношения, подрядная организация пошла навстречу и без судебных разбирательств вернула необоснованно уплаченные средства. Помимо этого, благодаря привлечению внешних экспертов происходила трансформация и совершенствование внутренних контролей в процессах. Ведь богатый опыт внешних экспертов в определенной узкой области бизнеса помогает внедрять лучшие практики других компаний.

Надеюсь, мои наработки помогут вам получить от привлечения внешних экспертов максимум пользы для вашего бизнеса.

---