Как стать «доверенным советником». Выстраивание эффективных взаимоотношений между внутренним аудитом и бизнесом

Автор: Вероника Семенова, АССА, руководитель управления внутреннего аудита ПАО «Юнипро», член Ассоциации «Институт внутренних аудиторов»

Тема выстраивания эффективных взаимоотношений между внутренним аудитом и бизнесом всегда актуальна для всех внутренних аудиторов. И наверняка у каждого в нашей профессии есть свой отточенный годами формат взаимодействия с другими подразделениями.

В этой статье я хотела бы поделиться опытом УВА нашей компании по внедрению концепции «доверенный советник». Ее реализация помогла нам стать ближе к бизнесу и заметно увеличить эффективность работы.

Первый шаг – необходимо определить, кто является основными заинтересованными сторонами для вашего подразделения. В нашем случае среди заинтересованных сторон можно выделить совет директоров, менеджмент компании, сотрудников компании, а также аналогичные структуры в немецком головном офисе.

Следующий шаг – понять, что ожидает от внутреннего аудита каждая из этих сторон.

На данном этапе нам помогла последовательная работа по выстраиванию доверительных отношений со стейкхолдерами в течение последних трех лет. Мы целенаправленно открыли двери внутреннего аудита для бизнеса. Помимо непосредственно проверок, внутренний аудит предоставляет бизнесу консультации, дает советы, как поступить в той или иной ситуации. И коллеги к нам прислушиваются. При этом мы строго придерживаемся стандартов, не участвуя в разработке или внедрении бизнес-процессов.

На основании обратной связи от наших коллег можно выделить следующие ожидания:

• умение реформировать бизнес-процессы, повышать эффективность процессов

• постоянное расширение кругозора аудиторской команды

• повышение экспертных знаний

• гибкость в решении задач

• умение прогнозировать

• способность преодолевать шаблоны

• поиск путей оптимизации

• выработка уникальных компетенций (умение донести наблюдения и рекомендации).

В свою очередь у внутреннего аудита также есть ряд ожиданий от бизнеса, которые мы, со своей стороны, стремимся регулярно обсуждать с представителями бизнеса на встречах и презентациях, включая установочные встречи, обсуждения результатов аудитов, наших рекомендаций, при планировании аудитов. Хотелось бы особо отметить, что наша коммуникация всегда строится в режиме диалога.

Можно выделить следующие основные ожидания внутреннего аудита от бизнеса:

• обеспечение условий для проведения проверок и выполнения плана аудитов

• справедливое вознаграждение и оценка труда

• принятие наблюдений и рекомендаций, а также своевременное выполнение данных рекомендаций

• открытость и прозрачность во взаимоотношениях.

Несколько лет назад мы организовали день открытых дверей, во время которого рассказываем коллегам наши подходы и наши ожидания. Также наш департамент регулярно проводит внутренние тренинги для коллег по запрашиваемым темам.

В ходе проведения аудитов и в перерывах между ними мы объясняем, как качественно закрывать рекомендации, доносим свой подход к планированию аудитов, тем самым стремимся расположить к себе бизнес.

Сможет ли внутренний аудит соответствовать ожиданиям бизнеса, зависит в т.ч. от степени зрелости внутреннего аудита. Компанией PwC была разработана методика оценки степени зрелости внутреннего аудита в зависимости от особенности взаимодействия с бизнесом. В основе этой методики лежит 7 уровней зрелости. В «Юнипро» ее можно оценить между 5-м (Помощник в решении проблем) и 7-м (Доверенный советник) уровнями в зависимости от конкретного бизнес-процесса. С одними подразделениями уже выстроены эффективные и доверительные взаимоотношения, с другими – этот путь еще предстоит пройти. Наша цель – стать доверенным советником для всех наших заинтересованных сторон.

7 уровней зрелости:

1. Номинальное присутствие.

1-2 сотрудника, выполнение функции в возможном объеме. Имеет место совмещение с обязанностями, напрямую не связанными с аудитом.

2. Минимальный вклад.

Своевременное выполнение плана аудита.

3. Фиксация проблем.

Предоставление высшему руководству перечня нарушений и недостатков без проведения их причинно-следственного анализа.

4. Поставщик гарантий.

Предоставление объективных гарантий эффективности системы внутреннего контроля организации.

5. Помощник в решении проблем.

Помимо выполнения плана аудита, проведение причинно-следственного анализа выявленных проблем и нарушений, подготовка рекомендаций для их устранения.

6. Инициатор перемен.

В дополнение к уровню 5 активно вносит разумные предложения по повышению эффективности деятельности и предоставляет информацию о меняющейся картине рисков.

7. Доверенный советник

В дополнение к уровню 6 постоянно оценивает перспективы, консультирует бизнес, в том числе проводит стратегические консультации по рискам.

Концепция «доверенный советник»

Данный подход активно развивается во всем мире. Доверие предполагает открытые и положительные взаимоотношения между людьми, поэтому суть концепции «доверенный советник» заключается в максимальном приближении аудита к бизнесу, оперативной реакции на его запросы, предложении и выстраивании конструктивных отношений. То есть функция аудита из контрольной и надзорной видоизменяется, скорее, к консультационной.

Теоретическая сторона концепции детально изложена в книге Ричарда Ф. Чемберса «Доверенные советники». Он выделил несколько основных характеристик, присущих доверенному советнику. Их можно разделить на 3 основные группы: личностные, поведенческие и профессиональные.

1. Личностные характеристики:

Этическая устойчивость

Прежде всего, это этическая устойчивость, включающая в себя приверженность высоким этическим стандартам, этичное поведение аудиторской команды, умение противостоять возникающим угрозам, политическому давлению внутри компании.

От внутренних аудиторов ожидается не только выявление случаев отклонений в этическом поведении, но и соблюдение этики ими самими.

Среди основных факторов, которые могут оказывать влияние на работу внутреннего аудитора, можно выделить: боязнь потерять лояльное отношение руководства, ложное стремление защитить компанию, боязнь потерять карьерные возможности, конфликт интересов, нерешительность, отсутствие объективности.

Поэтому для внутренних аудиторов крайне важно демонстрировать:

• смелость

• четкие этические принципы

• навыки коммуникаций

• профессионализм

• честность и открытость

• лидерские навыки

• гибкость в решении проблемных ситуаций (в том числе использование возможных альтернатив).

Ориентированность на результат

Каждого внутреннего аудитора волнует вопрос результативности проделанной работы; понимание, что произойдет, когда отчет будет выпущен; какая будет польза от проведенной работы и данных рекомендаций; приведет ли работа аудитора к продуктивным и полезным изменениям в бизнес-процессах; были ли выявлены возможные области для улучшения.

Для того чтобы добиться позитивного результата в своей работе и показать его бизнесу, внутреннему аудитору необходимы:

• продуктивность

• соблюдение рабочей этики

• упорство

• решимость

• своевременность

• грамотное управление командой

• понимание ожиданий вовлеченных сторон и умение ими управлять

• стратегическое мышление.

Любознательность

Не менее важно для внутреннего аудитора такое качество как любознательность. Она включает в себя понимание первопричин тех проблем, которые мы анализируем. Без этого невозможно дать рекомендацию, которая была бы по-настоящему необходима бизнесу, а также действительно помогла бы улучшить бизнес-процессы.

Кроме того, для внутреннего аудитора немаловажно своевременно идентифицировать и понимать наиболее значимые риски для компании, основные стратегические задачи компании. Это важно и на этапе планирования аудитов, и на этапе непосредственного проведения проверок.

Здесь необходимы такие качества внутреннего аудитора как:

• здоровый скептицизм

• умение грамотно оценивать получаемую информацию

• умение быть немного психологом

• умение слушать и слышать своих коллег

• умение сопоставлять информацию из разных источников.

Также для внутреннего аудитора важно постоянно повышать свои навыки, понимать новые концепции, бизнес-модели, технологии и т.п., идти в ногу с профессией и постоянно совершенствоваться.

Непредубежденность

Замыкает группу личностных характеристик такое свойство как непредубежденность внутреннего аудитора. Условия, в которых существуют аудиторы, требуют более широкого и творческого подхода к решению задач, постоянного расширения кругозора. Нужно быть готовым принимать новую информацию, новые идеи, новые технологии, инструменты, решения, быть драйвером изменений, а главное – принимать эти изменения самим.

Перемены в современном мире происходят все быстрее и быстрее, и они неизбежны. Поэтому зачастую успех внутреннего аудитора в компании напрямую связан со способностью стоять во главе изменений, инициировать их, когда это необходимо, видеть изменения в контролях, рисках, вовремя на них реагировать.

У нас в компании есть успешный пример того, как внутренние аудиторы стали первой функцией, запустившей у себя инструмент процесс-майнинга (Celonis). Этот опыт был настолько продуктивным и интересным, что другие бизнес-подразделения решили его перенять.

***

Периодически мы все сталкиваемся с определенными сложностями и ошибками. Важно осознавать, что все наши провалы должны быть для нас полезным опытом, так называемым «продуктивным провалом». Внутренний аудитор, как и любой профессионал, не должен бояться совершать ошибки, а воспринимать их как возможность чему-то научиться, что-то сделать иначе.

Внутри своей команды мы взяли за правило после каждой аудиторской проверки (или по мере возникающей необходимости) совместно обсуждать проделанную работу, находить области для улучшения нашей деятельности и учиться на собственных ошибках.

2. Поведенческие характеристики:

Умение выстраивать динамичные коммуникации

Внутренних аудиторов зачастую воспринимают как интровертов, порой сотрудники компании остерегаются общения с внутренними аудиторами, боясь выдать им лишнюю информацию. Поэтому для аудиторов крайне важно в общении понимать приоритеты, ожидания, правильно формулировать вопросы, осознавать важность языка тела, жестов и зрительного контакта.

Мы не должны забывать, что мало сделать превосходную работу, не менее важно ее презентовать должным образом. Это порой не так просто, особенно если имеешь дело с непростыми владельцами бизнес-процессов. Согласие с рекомендацией может не гарантировать согласие с наблюдениями, или наоборот. Поэтому в ходе непосредственного общения внутреннему аудитору важно использовать свой эмоциональный интеллект.

Моменты, которых мы стараемся избегать в коммуникациях, а также при написании наших отчетов:

• указание пальцем на виновного

• негативные фразы и слова, например: «не удалось», «неадекватный», «неэффективный», «ХХХ не смог… не соответствует» и т.п.

Мы стараемся подсвечивать ситуацию с точки зрения возникающих рисков, грамотно подбирая язык отчета.

Умение выстраивать эффективные взаимоотношения, причем не только вне команды, но и внутри

Бизнес воспринимает аудиторскую команду как единое целое. Однако мы все понимаем, что на практике сталкиваемся с определенными тонкостями взаимоотношений членов аудиторской команды с сотрудниками компании. Руководители подразделений внутреннего аудита должны учитывать эти факторы при формировании аудиторской команды, а также понимать сильные и слабые стороны членов команды; своевременно выявлять сложные/ конфликтные ситуации внутри команды и разрешать их. Отдельного внимания заслуживает понятие вовлеченности членов команды в рабочий процесс. Это очень эффективный инструмент мотивации команды.

Важно помнить, что взаимоотношения выстраиваются не с компанией, а с конкретным человеком. Хотим мы этого или нет, но наши коллеги определенным образом реагируют на каждого из членов аудиторской команды. Людям, с которыми приятно общаться, готовы прощать ошибки. Поэтому необходим системный подход к построению взаимоотношений с той или иной функцией, который бы учитывал все нюансы.

На выстраивание продуктивных взаимоотношений требуется время. Информация о репутации аудиторской команды распространяется через неформальные каналы общения внутри компании. И это не только взаимодействие во время проверок, это также общение в ходе обсуждения других вопросов, неформальное взаимодействие, различные корпоративные мероприятия. Аудиторская независимость не пострадает от общения с коллегами во время обеда, на кофе-брейках, от небольших разговоров по телефону. Зато подобные моменты помогают снять напряженность, поделиться мнениями, глубже понять суть проблем, с которыми сталкиваются коллеги, а также своевременно получать информацию о происходящих в бизнесе процессах.

Умение вдохновлять команду

Это важно не только для руководителей функций внутреннего аудита, но и для любого руководителя. Почему это важно? Лидеры должны вдохновлять. Что отличает вдохновляющего лидера от руководителя, наделенного полномочиями: умение вести людей за собой, видеть новые возможности за кажущимися рамками, обретать уверенность в своих навыках. Люди хотят, чтобы их вдохновляли. Чтобы добиться этого эффекта, прежде всего необходимо делиться своим опытом; предоставлять возможность брать на себя ответственность; обучать людей, выстраивать команду и продвигать командную работу, выстраивать внутреннюю культуру; быть готовым к вызовам, к защите своей команды, если это необходимо; заслужить доверие своей команды и поддерживать его.

3. Профессиональные характеристики:

Критическая оценка ситуации

Тесно связана с любознательностью, т.к. одно невозможно без другого. Зачастую она требует обработки большого количества информации. Подразумевает формулирование выводов на основании логики, разума, в меньшей степени – эмоциях; оценку имеющейся информации и рассмотрение возможных альтернатив; применение суждения, если это необходимо; творческий подход к решению проблем; умение проявлять гибкость. Основным препятствием для критической оценки может быть предвзятое суждение, включая неподсознательное его проявление.

Техническая экспертиза

Прежде всего заключается в понимании бизнеса, его основных целей, планов развития и стратегии, бизнес-процессов, организационной структуры, культуры; кроме того, в понимании политики в компании: формальной и неформальной иерархии, возможностей и сложностей, видении проблемных зон, потенциальных рисков, понимании отраслевых особенностей, изучении индустрии, технологических особенностей.

* * *

Итак, каким образом команда внутреннего аудита «Юнипро» применяет концепцию «доверенного советника» на практике, и чего нам уже удалось достичь?

За последние три года нами была проделана огромная работа. Мы постарались максимально отойти от функций, которые воспринимаются сотрудниками в целом не всегда позитивно, и стать бизнесу другом и соратником, консультантом, который при этом хорошо понимает все особенности бизнес-процессов и деятельности компании, всегда находится на связи и может поддержать. В английском языке есть понятие helicopter view, то есть, взгляд на ситуацию сверху. Это про нас. И уже есть позитивная обратная связь. Мы видим, что разные подразделения могут спокойно прийти, позвонить нам, спросить: «Ребят, необходим ваш экспертный взгляд на нашу проблему».

Это не может не радовать. Но, несмотря на достаточно неплохую ситуацию сегодня, мы понимаем, что поддержание взаимоотношений – это результат ежедневного труда. И то, что мы выстраивали так долго, очень легко потерять, если не инвестировать в это свое время и усилия.

Поэтому мы стараемся активно вовлекать бизнес на всех этапах нашей работы. Рассмотрим подробнее два из них:

1. Этап Планирования.

Основные составляющие этого этапа:

• Первичное планирование и подготовка. Мы проводим встречи с каждым руководителем бизнес-подразделения, обсуждая основные изменения в процессах, организационной структуре; участие в новых проектах, управление рисками в связи с изменением законодательства, пандемией; узнаем, какие области аудита коллеги хотели бы увидеть на следующий год. Мы также изучаем материалы, которые наши коллеги готовят по своим направлениям (внутренние отчеты, информация о KPI и т.п.).

• Структурированная оценка рисков, включающая выявление и приоритезацию основных областей аудита.

• Предварительный план аудитов. Мы всегда обсуждаем его с заинтересованными сторонами и получаем обратную связь.

• Представление плана совету директоров.

• Ежеквартальная оценка плана на предмет актуальности.

Наш подход предполагает постоянный обмен информацией с заинтересованными сторонами в компании.

2. Этап Выполнения аудиторской проверки.

Основные составляющие этого этапа:

Своевременное оповещение о предстоящем аудите, обсуждение деталей проверки:

• установочная встреча с аудируемым клиентом

• промежуточная встреча по предварительным результатам аудита с коллегами из Uniper (головная организация)

• завершающая встреча по результатам аудита

• отправка предварительной версии аудиторского отчета клиенту, обсуждение наблюдений и рекомендаций

• использования инструментов обратной связи после завершения проверки.

Цифровая система мониторинга, доступная для использования вовлеченным сторонам.

Кроме того, мы активно взаимодействуем с коллегами из других подразделений, а также коллегами из головной компании. Например:

• проводим регулярные мероприятия внутри команды (совместно с коллегами по внутреннему аудиту Uniper): конференционные звонки, обучение, общение через корпоративную соцсеть и т.п.

• участвуем в аудитах Uniper, а также привлекаем внутренних аудиторов Uniper к аудитам в России.

• активно продвигаем внутренний аудит внутри компании: организуем день открытых дверей, публикуем материалы в корпоративной газете, проводим образовательные мероприятия для коллег из других подразделений.

• в этом году успешно запустили программу «Гостевой аудитор». Ее суть – вовлечение в аудиторские проверки коллег из других подразделений. Это способствует стиранию границ между «строгими контролерами» и специалистами других функций и выстраивает своеобразный мост между внутренним аудитом и бизнесом. Основные задачи программы: обеспечить прозрачность, улучшить понимание наших обязанностей и часто возникающих трудностей, получить обратную связь из первых уст, улучшить взаимодействие с бизнесом, обмениваться знаниями с коллегами, продвигать инновационные решения/ лучшие практики. Для внутренних аудиторов это возможность воспользоваться бесценным опытом коллег.

• участвуем в мероприятиях всей компании совместно с коллегами из других отделов (как официальных, так и неофициальных). Мы принимаем активное участие в нашей социальной жизни, открываем выставки, посещаем концерты.

Этой весной, находясь на удаленной работе, мы участвовали с коллегами в совместных неформальных мероприятиях: вместе готовили, организовывали онлайн-обеды, обсуждали театральные постановки, посещали онлайн-концерты.

* * *

Важно понимать, что построение эффективных взаимоотношений невозможно без общения. Наши коллеги – живые люди как и мы сами. Они должны видеть, что кроме осуществления проверок мы можем спокойно обсуждать искусство, разделять увлечения, иметь общие интересы. Возникают ли у нас ситуации, когда коллеги плохо воспринимают результаты проведенных проверок? Да, конечно. Это нормальное явление для нашей профессии. Чтобы выйти из таких конфликтов, мы должны применять весь арсенал описанных выше характеристик. Главное помнить, что невозможно достичь доверительных взаимоотношений и остановиться. Над ними нужно постоянно и кропотливо работать, поддерживать и укреплять. Но результат точно того стоит.